Jouri Schoemaker (Pieter Pot): 'We zijn nu veel scherper dan in onze groeifase'
In dit artikel:
Bovenin een oud pand in Rotterdam werkt Jouri Schoemaker aan de wederopbouw van Pieter Pot, het in 2019 opgerichte verpakkingsvrije online-supermarktconcept. Het bedrijf levert boodschappen in statiegeldglazen die worden teruggehaald, schoongemaakt en hergebruikt. Tijdens de coronapandemie kende Pieter Pot een explosieve groei, maar die piekvraag bleek niet volledig blijvend. Te hoge vaste lasten — onder meer een veel te groot warehouse — leidden tot een faillissement ongeveer een jaar geleden, gevolgd door een doorstart met steun van ruim vierduizend crowdfunders. Inmiddels bezit de ‘crowd’ ongeveer 40% van het bedrijf; er werd zo’n €1,3 miljoen opgehaald.
De recente fusie met het Belgische Andy is een strategische stap om operationele kosten te drukken en schaalvoordelen te benutten. Het is geen overname maar een samensmelting: beide merken blijven in hun thuismarkten actief en strategische beslissingen worden gezamenlijk genomen. Andy bracht een efficiëntere logistieke infrastructuur; Pieter Pot bracht een betrokken community en merk. Door samen te werken worden inkoopvolumes groter, de fulfilment gecentraliseerd, de pottenlogistiek (retourstromen en reiniging) geoptimaliseerd en IT-ontwikkeling gedeeld. Op korte termijn levert dat vooral winst op aan de achterkant van de operatie; op middellange termijn verwacht Schoemaker meer omzet doordat assortiment en bestelwaarden verdubbelen en klanten sneller opnieuw bestellen. Bovendien is de verzendprijs voor klanten verlaagd met ongeveer €5 en is de bestelgrens gezet op €35, met verdere prijsverlagingen gepland.
De les uit de eerste groeifase is duidelijk: naïviteit hielp aanvankelijk om te starten, maar leidde ook tot structurele kosten waar het bedrijf later op kapseisde. Schoemaker zegt dat de focus nu volledig anders is: eerst winstgevendheid, daarna groei; flexibiliteit boven rigide schaal; en transparantie als basisprincipe. Tijdens de herstructurering communiceerde Pieter Pot wekelijks open met medewerkers en de community — niet alleen over successen maar ook over tegenvallers — wat betrokkenheid en extra kapitaal opleverde. Schoemaker: “Transparant zijn is voor mij geen marketingkeuze, maar karakter.”
Operationeel is het bedrijf veel kleiner en platter geworden: waar tijdens de piek circa honderd mensen werkten, telt het Nederlandse team nu zes personen en het Belgische team eveneens zes. Schoemaker is weer hands-on: hij schrijft marketingmails, analyseert cohortdata, stuurt assortiment- en prijskeuzes aan en is regelmatig in België aanwezig. De belangrijkste KPI waar op gestuurd wordt, is de herbesteltijd — hoe sneller klanten terugkomen, hoe beter de unit economics. De typische Pieter Pot-klant is rond de vijftig, woont vaak buiten de Randstad en blijkt loyaler dan de doorsnee online-supermarktklant.
Praktische uitdagingen blijven groot: bezorging blijft duur (ongeveer €10–11 per order), terwijl consumenten gratis levering verwachten. De bezorger is bovendien het fysieke visitekaartje van het merk; fouten in uitlevering of uitleg over het retoursysteem hebben direct effect op de klantbeleving. Track & trace, pottenregistratie en retourafhandeling zijn minder sexy onderwerpen, maar cruciaal voor succes.
Schoemaker plaatst Pieter Pot niet als ideologische niche, maar als supermarkt met duurzame normen: pragmatisme verkoopt beter dan puur idealisme. Het assortiment omvat nu ook meer gangbare producten (zoals Coca‑Cola Zero in herbruikbare glazen flessen) omdat duurzaam mainstream moet worden zonder als opoffering te voelen. Hij noemt Tony’s Chocolonely als voorbeeld van een merk dat missie en commercie combineerde.
Samengevat: Pieter Pot is uit de crisis gekomen met een kleinere, hands-on organisatie, een community-eigen vermogen, en een strategische fusie die logistieke efficiencies en assortimentsschaal oplevert. De ambitie blijft, maar de inzet is veranderd: niet groter om het groter zijn, maar beter — met winstgevendheid en flexibiliteit als leidraad.